El 1 de septiembre Apple cambió de consejero delegado sin un solo sobresalto, en el mismo año en que la rotación de primeros ejecutivos marca máximos en las grandes bolsas. Entre ambas noticias hay una lección que muchas empresas españolas todavía no han aprendido.
Este mes Tim Cook ha dejado la dirección ejecutiva de Apple en manos de John Ternus, un ingeniero que entró en la compañía en 2001 y que lleva desde 2021 al frente del hardware. El anuncio se hizo en abril, con la aprobación unánime del consejo; Cook pasó el verano trabajando codo con codo con su sucesor y hoy sigue en la casa como presidente ejecutivo. Lo llamativo del caso no es el cambio, sino la ausencia de drama: una empresa de tres billones de dólares ha sustituido a quien la ha dirigido durante quince años y el mercado apenas ha pestañeado. Eso no ocurre por casualidad. Ocurre porque alguien empezó a prepararlo hace mucho tiempo.
El contraste con el resto del mercado es elocuente. Según el índice global de Russell Reynolds, en el primer trimestre de 2026 se nombraron 77 nuevos consejeros delegados en los grandes índices bursátiles, la cifra más alta para un primer trimestre en al menos ocho años. Y el Conference Board añade un dato que conviene leer despacio: entre las compañías del S&P 500, los nombramientos externos han pasado del 18 % al 33 % en un solo año, y las promociones internas han caído por debajo del 70 % por primera vez en casi una década. Los consejos miran cada vez más fuera, y cada vez piden más a alguien que ya haya sido primer ejecutivo. Traducido: muchas organizaciones descubren, cuando llega el momento, que no tienen un sucesor preparado dentro y salen a comprar experiencia al mercado, a precio de urgencia.
En España, septiembre ha traído la ola habitual de nombramientos tras el verano: nuevos directores generales, nuevos directores de operaciones, nuevas incorporaciones a comités de dirección. Es un ritual conocido. Pero la pregunta relevante no es quién ha sido nombrado, sino cuántas de esas decisiones estaban preparadas y cuántas han sido forzadas por una salida. Nuestra experiencia es clara: en la mayoría de las empresas medianas y en buena parte de las familiares, la sucesión se trata como un acontecimiento —algo que pasa cuando alguien se va— y no como una disciplina. La consecuencia es que la búsqueda empieza el día en que se abre la vacante, con prisa, con el negocio resentido y en la peor posición posible para elegir bien.
Tratar la sucesión como disciplina no es nada exótico. Consiste en saber hoy quién podría ocupar cada posición crítica dentro de doce o veinticuatro meses, qué le falta para estar listo y qué carencias sólo se pueden cubrir desde fuera. Es un mapa de personas, no un organigrama. Son planes de desarrollo con encargos reales, no cursos. Y es, sobre todo, una mirada externa y honesta, porque la evaluación que un equipo hace de sí mismo es sistemáticamente generosa. Apple no ha hecho otra cosa: identificar, exponer, contrastar y decidir con tiempo.
La parte incómoda es que la sucesión obliga a quien manda a pensar en su propia salida, y obliga al consejo a evaluar a personas a las que aprecia. Evitarlo es humano. Por eso no puede depender de la voluntad de nadie: tiene que estar institucionalizada, en la agenda del consejo cada año, con una voz de fuera que haga las preguntas que dentro nadie hace. En la empresa familiar la exigencia es doble, porque al relevo profesional se suma el del fundador, y ahí lo que está en juego no es sólo un puesto sino la continuidad de una cultura.
Desde Ad hoc lo decimos con franqueza: con frecuencia nos llaman cuando la vacante ya está abierta, y preferiríamos que nos llamaran antes. El executive search como cuerpo de bomberos funciona, pero una sucesión bien preparada hace que la búsqueda sea innecesaria o, cuando es necesaria, mucho mejor: se sabe con precisión qué se busca, se compara a los candidatos internos con el mercado con el mismo rigor y se ofrece a quien llega una transición en lugar de un precipicio. Los mejores nombramientos en los que hemos participado tenían algo en común: no sorprendieron a nadie.
