Irailaren 1ean Apple-k kontseilari delegatua aldatu zuen ezustekorik gabe, burtsa handietan lehen exekutiboen errotazioak maximoak markatzen dituen urte berean. Bi albiste horien artean bada ikasgai bat Espainiako enpresa askok oraindik ikasi ez dutena.
Hilabete honetan Tim Cook-ek Apple-ren zuzendaritza exekutiboa John Ternus-en esku utzi du, 2001ean konpainian sartu zen ingeniaria eta 2021etik hardwarearen buru dena. Iragarpena apirilean egin zen, kontseiluaren aho bateko onespenarekin; Cook-ek uda bere ondorengoarekin elkarlanean eman zuen eta gaur etxean jarraitzen du presidente exekutibo gisa. Kasu honetan deigarria ez da aldaketa, dramarik eza baizik: hiru bilioi dolarreko enpresa batek hamabost urtez zuzendu duena ordezkatu du eta merkatuak ia ez du begirik kliskatu. Hori ez da kasualitatez gertatzen. Norbaitek aspaldi prestatzen hasi zelako gertatzen da.
Merkatuaren gainerakoarekiko kontrastea adierazgarria da. Russell Reynolds-en indize globalaren arabera, 2026ko lehen hiruhilekoan 77 kontseilari delegatu berri izendatu ziren burtsa-indize handietan, lehen hiruhileko baterako zifrarik altuena gutxienez zortzi urtean. Eta Conference Board-ek poliki irakurtzea komeni den datu bat gehitzen du: S&P 500eko konpainien artean, kanpoko izendapenak % 18tik % 33ra igo dira urte bakarrean, eta barne-promozioak % 70etik behera erori dira ia hamarkada batean lehen aldiz. Kontseiluek gero eta gehiago begiratzen dute kanpora, eta gero eta gehiago eskatzen dute lehen exekutibo izandako norbait. Itzulita: erakunde askok, unea iristean, barruan ondorengo prestaturik ez dutela deskubritzen dute eta merkatura irteten dira esperientzia erostera, larrialdi-prezioan.
Espainian, irailak udaren ondorengo ohiko izendapen-olatua ekarri du: zuzendari nagusi berriak, eragiketa-zuzendari berriak, zuzendaritza-batzordeetara sartutako kide berriak. Erritual ezaguna da. Baina galdera garrantzitsua ez da nor izendatu duten, baizik eta erabaki horietatik zenbat zeuden prestatuta eta zenbat behartu dituen irteera batek. Gure esperientzia argia da: enpresa ertain gehienetan eta familia-enpresen zati handi batean, ondorengotza gertaera gisa tratatzen da —norbait joaten denean gertatzen den zerbait— eta ez diziplina gisa. Ondorioa da bilaketa lanpostua hutsik geratzen den egunean hasten dela, presaka, negozioa kaltetuta eta ondo aukeratzeko posiziorik txarrenean.
Ondorengotza diziplina gisa tratatzea ez da ezer exotikoa. Gaur jakitea da nork bete lezakeen posizio kritiko bakoitza hamabi edo hogeita lau hilabete barru, zer falta zaion prest egoteko eta zein gabezia bete daitezkeen soilik kanpotik. Pertsonen mapa bat da, ez organigrama bat. Garapen-planak dira benetako enkarguekin, ez ikastaroak. Eta, batez ere, kanpoko begirada zintzo bat da, talde batek bere buruaz egiten duen ebaluazioa sistematikoki eskuzabala baita. Apple-k ez du beste ezer egin: identifikatu, agerian jarri, kontrastatu eta garaiz erabaki.
Alde deserosoa da ondorengotzak agintean dagoena bere irteeraz pentsatzera behartzen duela, eta kontseilua estimatzen dituen pertsonak ebaluatzera behartzen duela. Hori saihestea gizatiarra da. Horregatik ezin du inoren borondatearen mende egon: instituzionalizatuta egon behar du, kontseiluaren agendan urtero, barruan inork egiten ez dituen galderak egingo dituen kanpoko ahots batekin. Familia-enpresan eskakizuna bikoitza da, errelebo profesionalari fundatzailearena gehitzen zaiolako, eta hor jokoan dagoena ez da lanpostu bat bakarrik, kultura baten jarraipena baizik.
Ad hoc-etik zintzotasunez diogu: maiz deitzen digute lanpostua dagoeneko hutsik dagoenean, eta nahiago genuke lehenago deituko baligute. Executive search-ak suhiltzaile gisa funtzionatzen du, baina ondo prestatutako ondorengotza batek bilaketa beharrezkoa ez izatea lortzen du edo, beharrezkoa denean, askoz hobea izatea: zehaztasunez jakiten da zer bilatzen den, barne-hautagaiak merkatuarekin alderatzen dira zorroztasun berarekin eta iristen denari trantsizio bat eskaintzen zaio amildegi baten ordez. Parte hartu dugun izendapen onenek zerbait zuten komunean: ez zuten inor harritu.
